2024年8月21-22日，由清科創(chuàng)業(yè)、投資界主辦的第十八屆中國基金合伙人大會在上海召開。現(xiàn)場400+知名優(yōu)秀FOFs、政府引導基金、險資、富有家族、VC/PE等出席，聚合萬億級可投資本，分享中國LP市場最新動態(tài)，共探新周期下的創(chuàng)投之路。

本場《國資LP的投資實踐》圓桌討論，由浦東創(chuàng)投集團總經理門慶兵主持，對話嘉賓為：

安徽省高新技術產業(yè)投資有限公司總經理 曹飛

河南創(chuàng)新投資集團有限公司總經理/河南投資集團匯融基金管理有限公司董事長陳蘭

成都科創(chuàng)投集團首席投資官 譚勝

江西國控私募基金管理有限公司副總經理 薛文理

以下為實錄，

經投資界（ID:pedaily2012）編輯：

門慶兵：本場主題圍繞國資LP當前形勢的發(fā)展動向和思考，如何助推產業(yè)發(fā)展，進一步發(fā)揮國有資本的引領和帶動作用展開討論。在當前形勢下，我們尤其要提振信心，國資和市場化投資機構要抱團取暖，一起支持企業(yè)發(fā)展，共同渡過難關。

今天參與討論的五位嘉賓具有代表性，分別來自安徽、河南、成都、江西和我這個東道主代表，都是近年來國資LP中比較活躍的機構，基金組群規(guī)模都超過千億，有一定市場影響力。首先請各位分別介紹一下相關情況。

曹飛：安徽省高新投成立于2014年，作為安徽省第一家承接省委省政府管理基金的平臺，是安徽省投資集團的全資子公司，目前累計管理了五支省級產業(yè)引導基金，包括安徽省三重一創(chuàng)引導母基金一期和二期，安徽省中小企業(yè)引導母基金一期和二期，加上安徽省新興產業(yè)五支基金，總共規(guī)模1600億左右。

10年來，作為安徽省主要管理基金主力軍平臺，安徽省高新投經歷了三個周期：第一，經歷了母基金整個募投管退生命周期，一期基金從2022年開始已經進入退出期；第二，經歷了安徽省新興產業(yè)的發(fā)展周期，例如半導體、新能源汽車產業(yè)從無到有，從小到大；第三，經歷了我國資本市場的多個周期。

穿越周期，我們采用了三位一體的業(yè)務模式——1、母基金+直投；2、創(chuàng)投+產投；3、基金+園區(qū)，除基金外還管理了規(guī)劃面積近2000畝的產業(yè)園區(qū)，包括孵化器、加速器、產業(yè)園全鏈路，實現(xiàn)了空間+基金復合的架構。

陳蘭：河南創(chuàng)新投資集團是河南省政府批復，河南投資集團全資設立的省級科技創(chuàng)新投資主體。公司成立于2022年9月，注冊資本200億元。河南投資集團是河南省最早涉足創(chuàng)業(yè)投資和產業(yè)投資基金的企業(yè)之一，在2002年和2013年設就分別立了省內第一家創(chuàng)業(yè)投資機構和第一家有限合伙制基金。

河南創(chuàng)新集團目前受托管理河南省新興產業(yè)投資引導基金和河南省創(chuàng)業(yè)投資引導基金兩只政府引導基金，總規(guī)模350億元。截至目前，河南創(chuàng)新集團投資各級基金合計總規(guī)模1455億元，其中自主管理基金706億元，市場化基金749億元。河南創(chuàng)新集團聚焦河南省7大產業(yè)集群、28個產業(yè)鏈投資項目進行投資布局，母子基金累計投資項目559個，其中已上市項目30個。

圍繞河南省委省政府對河南創(chuàng)新集團的三大功能定位——河南省科技成果轉化的重要載體，新興產業(yè)和未來產業(yè)投資的重要平臺，以及河南省創(chuàng)新生態(tài)培育的核心力量，創(chuàng)新集團通過“成果轉化+基金投資+戰(zhàn)略直投+創(chuàng)新基地”的業(yè)務模式，打造覆蓋種子期、初創(chuàng)期、成長期、成熟期全生命周期的戰(zhàn)略新興產業(yè)投資組合，建立涵蓋金融、科技、人才、園區(qū)等全方位的賦能生態(tài)圈，致力于成為全國一流的創(chuàng)新投資機構。

譚勝：成都科技創(chuàng)新投資集團成立于2021年3月，打造耐心資本體系，包括天使基金、科創(chuàng)基金、重大產業(yè)化基金、并購基金和S基金。目前重點聚焦航空航天、生物醫(yī)藥等六大產業(yè)鏈，在全國范圍內獲取資源構建成都的產業(yè)生態(tài)。同時也在構建完善的退出體系。

薛文理：江西國控基金由江西省國控集團百分之百持股，成立于2021年，是全省唯一的國控平臺。目前管理著600億規(guī)模的江西省產業(yè)引導基金，形成了規(guī)模超2000億的基金群。

通過母基金投資，形成了兩大塊投資體系：引導型投資和市場型子基金投資。引導型投資上，緊跟國家戰(zhàn)略，與國家級基金合作，也與全省地市州成立二級母基金；市場化層面，每年公開征集和遴選市場型GP、子基金管理人。

門慶兵：浦東創(chuàng)投集團于2024年1月正式掛牌運作，是在浦東投控集團的基礎上組建而成，定位于浦東新區(qū)的產業(yè)投資平臺。目前主要管理浦東科創(chuàng)母基金、引領區(qū)產業(yè)發(fā)展基金和天使母基金，并布局了一些市場化基金。今年上海市設立了三大先導母基金，浦東創(chuàng)投也是主要出資人之一。引領區(qū)產業(yè)發(fā)展基金已出資設立了4只引導母基金，參與了S基金、CVC基金及生物醫(yī)藥并購基金的投資。

近一年以來，市場化投資機構出手比較謹慎，退出難，導致了募資難，投資也難，投不下去。所以壓力都給到了國資這邊。我們重點圍繞重大戰(zhàn)略性項目、功能性平臺項目和逆周期投資項目加大直投的力度。今年集團的直投目標是40個項目，對我們的投資團隊來說是個很大的挑戰(zhàn)。

如今市場上資金80%來自國資，但市場化GP要拿到國資的錢并不容易。請各位談一談在布局市場化GP和做直投時，考量是什么？

曹飛：說說近幾年體會較深的變化：第一，國資之間的協(xié)同和聯(lián)動更加緊密，國資和國資之間抱團投資的趨勢很明顯，這有多重的考慮，包括出資能力和風險容忍度，投資理念和文化認同。

第二，地方出資政策性訴求更加明確，這兩年有很多專項基金、項目基金，更加受到地方特別是市縣LP的青睞，因為這是看得見、摸得著的，反而對盲池基金的出資意愿不是特別強烈——基金出資目的和訴求更加明確。

第三，LP專業(yè)識別能力在逐年提升，無論省級層面、市級層面，甚至縣區(qū)層面，對基金運作模式已經有普遍共識，對GP的選擇更加專業(yè)。

第四，基金出資能力持續(xù)性受到影響，特別是在持續(xù)出資能力上。

做直投面臨了哪些挑戰(zhàn)？第一，決策、效率和鏈條的問題，國有資本串聯(lián)審批和逐級審批，一些好項目決策窗口比較迫切，對決策效率是挑戰(zhàn)。

第二，專業(yè)研判能力的挑戰(zhàn)，投研能力挑戰(zhàn)較大，做母基金和做直投，對個人團隊能力的要求、風控的水平把控完全不一樣。

第三，主要團隊的主要負責人決斷力非常重要，一個項目很難百分百符合標準，總會有一些風險點或瑕疵。投與不投，需要很大的決斷。

下一步，引導基金的發(fā)展要迎接三個時代的到來：第一，國有創(chuàng)投時代到來，在此背景下，區(qū)域間要研究如何聯(lián)動與協(xié)調，共同研究國資創(chuàng)投時代下如何布局新質生產力；第二，迎接存量時代到來，在IPO收緊的情況下如何退出，面臨很大挑戰(zhàn)。沒有退出就沒有未來的再投資，沒有正向循環(huán)；第三，這是一個共情的時代，GP和LP、被投企業(yè)之間需要包容。

門慶兵：曹總講到國資投資決斷力的問題，確實非常難，對國資來講，要達到各方共識很難難。

陳蘭：無論政府引導基金還是國資母基金，最初都是以投資市場化GP為主。隨著對行業(yè)了解的不斷深入，大家也逐步形成了自己的特色。因此2020年后很多國有投資公司陸續(xù)成立了以直投為主的基金管理團隊，政府引導基金大部分形成了以直投+子基金的混合型投資布局。

從這個結構來看，國資在投資過程中有一定特色：第一，國資投資團隊更了解本地產業(yè)，對產業(yè)鏈整體完整性、關鍵環(huán)節(jié)和重要龍頭企業(yè)了解更深入，雙方關系也更密切。所以，國資和市場化子基金能形成更好的互動，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

第二，很多國資機構及其兄弟單位涉及到產業(yè)的方方面面，因此更像一個類CVC的主體。在投資的選擇上，有更多產業(yè)賦能的功能和訴求，當市場化子基金投資了某個項目，我們能跟市場化子基金形成協(xié)同聯(lián)動，為被投企業(yè)更好的賦能，也有助于未來這些企業(yè)在河南進行產業(yè)布局。

第三，國資機構和市場化機構在投資策略上各有側重，我們常與市場化機構定期交流投資策略，引導子基金管理機構明晰國資LP核心訴求，力爭實現(xiàn)政策效益和經濟效益雙平衡，未來雙方是合作互補的關系。

未來我們會側重幾個方面遴選市場化GP：第一，加強與專注于天使期和早期投資GP的合作，推動區(qū)域成果轉化及早期項目投資，培育創(chuàng)新生態(tài)；第二，精選一些在垂直領域深耕多年，有良好投資業(yè)績的GP；第三，堅持混合型投資策略，發(fā)展自身直投能力，選擇和自身投資策略、地方產業(yè)發(fā)展規(guī)劃契合的市場化GP，進行長期合作。

門慶兵：把后面一個問題也回答了——對市場化GP合作的考慮，提了很好的建議。

譚勝：我分享我所知道的國資LP的一些變化：第一，理念的變化，主要是對三個融合的思考，即傳統(tǒng)金融和創(chuàng)業(yè)投資邏輯如何有效融合；中央國資和地方國資邏輯如何有效融合；國資和市場化邏輯如何有效的融合。

第二，從人力資源結構來講，國資也在變，以往都是體制內，如今很多國資LP團隊從設立之初就是按照專業(yè)化原則組建，在全球和全國范圍進行招聘，人力資源和社會化GP等沒有本質能力差別。

第三，激勵約束機制上的變化。很多國有LP，都在按照市場化原則構建激勵約束體系，設計KPI制度去激勵約束團隊。因此，國資從純LP向LP+GP的混合模式發(fā)展，趨勢必然。

國資如何打造產業(yè)鏈體系？第一，投資生態(tài)建設，利用“LP+GP”混合模式，打造基金體系和資源體系；第二，構建產業(yè)鏈和創(chuàng)新鏈，通過培育和產業(yè)招引等方式，打造鏈主企業(yè)；通過創(chuàng)新策源，構建國家級的科研創(chuàng)新平臺等；第三，以資本為紐帶，缺鏈補鏈，實現(xiàn)產業(yè)鏈和創(chuàng)新鏈的融合。

國資引導基金自2015年開始發(fā)展，目前一級市場各類國有資本占比接近80%，大量的資金在一級市場沉淀下來——相關國資怎么退出?，F(xiàn)在中央提倡耐心資本，發(fā)展新質生產力，指明了新的方向，即國資LP變化的邏輯并不是簡單的GP化，而是更加深層的解決未來產業(yè)發(fā)展不確定性，解決資金流動性等問題。因此，國資LP將來的發(fā)展需要合適的GP串聯(lián)或并聯(lián)構建體系化、層次化、接力化的基金體系，讓產業(yè)鏈和創(chuàng)新鏈有效融合起來，讓錢循環(huán)起來，有效支撐經濟的發(fā)展。

薛文理：江西國控基金運行了將近兩年的時間，不斷跟市場的機制進行融合和磨合，打法上把基金分成兩塊，第一塊是政策型，第二塊是市場型，兼顧產業(yè)的招引和市場化投資的融合。政策型基金層面，圍繞各個地市成立二級母基金，做產業(yè)的招引和發(fā)展；對于市場基金更加關注業(yè)績和產業(yè)能力，希望給所有GP提供更包容的平臺和更多的選項。

具體投資策略上，遴選GP時，過往業(yè)績非常重要，關注GP穿越周期的能力和環(huán)境變化的適應力，關注過往策略是否還能持續(xù)有效，能不能及時轉型。

具體的做法來講，比較關注機構在產業(yè)端的能力，關注合作的GP能不能在特定的產業(yè)上帶來優(yōu)勢資源，跟基金進行深度融合，相互賦能。

我們做GP時，更多的是面向一些重大項目的戰(zhàn)略性投資，補充市場化分散性投資所沒法覆蓋和連接到的領域。對一些重大的對省內產業(yè)有積極影響的項目，甚至有可能出大頭。

我們一直堅持市場化運營的打法和思路。做母基金的時，會更加關注GP市場化和產業(yè)資源的能力，向這些優(yōu)質GP去靠攏，然后把我們的訴求用市場化的機制來進行嫁接。同時，并不會強求一定要投當地的項目，更加希望做到一個生態(tài)平臺，希望優(yōu)質的GP帶來優(yōu)質的產業(yè)資源。

門慶兵：對今天的圓桌討論做一小結。在市場環(huán)境比較好時，投資還是交給市場化的基金管理人來做，效率最高，效果更好；反之，國資要承擔的社會責任更大一些。此外，我們希望國資LP和市場化機構之間、國資和國資之間、各地方政府之間也應加強合作，共同為科技創(chuàng)新發(fā)展作出各自的貢獻。

感謝大家。

本文來源投資界，原文：https://news.pedaily.cn/202408/539248.shtml